Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона : для допомоги керівникові "

Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона : для допомоги керівникові "

Paparazi Перегляди: 662

Здрастуйте, шановані читачі блогу! Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона дозволяє керівникові вибрати стиль, який найбільш буде оптимальним при певній проблемі і ситуації.

Зміст:

  • Трохи загальної інформації
  • 5 видів керівництва
  • Малюнок дерева
  • Етапи ухвалення рішення
  • Критерії
  • Висновок

Трохи загальної інформації

Раніше ми розглядали різні стилі управління, які залежать від особи керівника і його особливостей характеру. Візьмемо, наприклад, авторитарний стиль, описаний детально в статті «Форма і основні методи директивного стилю управління», так от, якщо пам'ятаєте, у нього окрім позитивних моментів існує маса негативних, таких, що несуть більше шкоди, ніж користі.

Якщо директивний начальник створить тяжкі умови для виконання якогось проекту, частина співробітників «випаде», тому що їм необхідно надавати можливість проявлятися вільно, творити і креативити. Чому слідує виведення, що необхідно не лише уміти перебудовуватися і підлаштовуватися, але і розуміти, в якій ситуації буде найбільш відповідним якийсь стиль управління.

Віктор Врумм і Філіп Йеттон вважають, що існує п'ять видів керівництво, серед якого неможливо виділити навіть декілька кращих і найбільш універсальних, кожен з них вибирається безпосередньо під ситуацію.

5 видів керівництва

А1 - автократичний. Тобто, грубо кажучи, повне захоплення влади. Ви самостійно виявляєте складність і приймаєте рішення, використовуючи тільки ту інформацію, якою володієте на даний момент. Ваші співробітники про увесь цей процес можуть навіть не здогадуватися.

А2 - менш, але все одно автократичний. Підлеглі вже трохи розуміють про того, що відбувається, а тому, що надають інформацію про вірогідну проблему, але, як і в попередньому варіанті, ніякої участі не беруть. Пошук альтернатив досі є прерогативою директора.

С1 - консультаційний. Начальство може озвучити якісь нюанси, що хвилюють, своїм підлеглим, тільки запитувати їх думку буде окремо. Наприклад, спочатку викликавши в кабінет одного співробітника на розмову, після іншого. Але, попри те, що він кожному пояснює ситуацію, що склалася, і запитує думку стосовно її - виведення він все одно робитиме самостійно, причому вони можуть бути повністю протилежними до думок співробітників.

С2 - більше консультаційний тип. У цьому варіанті збирається група працівників, яким озвучується питання, що тривожить. Після кожен має право висловити свою точку зору і ідеї, але директор все одно рішення прикмет самостійне, незалежно від раніше викладених думок співробітників.

G1 - груповий, або його ще називають колективним. Відповідно, директор компанії приміряє на себе роль голови, який тільки регулює дискусію, але особливого впливу на результат не має. Група самостійно вибирає найбільш комфортний і ефективний спосіб вирішення проблеми шляхом мозкового штурму або просто у вигляді бесіди, по підсумку якої підраховуються голоси. Перемагає, відповідно, той, за який була більшість.

Малюнок дерева

Щоб керівникові було простіше визначити, який варіант вибрати, Врумм і Йеттон розробили також, так зване, дерево рішень, відповідаючи поступово на питання, вказані в нім, начальству стає зрозуміліше, де варто зупинитися.

Етапи ухвалення рішення

  1. Визначення завдання. Найважливіший етап адже, якщо визначити неправильну проблему, ми витрачатимемо ресурси даремно, на додаток втрачаючи час. Тому варто з усією серйозністю віднестися до цього процесу.
  2. Побудова моделі. Це означає, що визначатимемо те, як саме збираємося рухатися у бік змін. Якщо бути точніше, то тут ми виділяємо цілі, пріоритети, а також плануємо діяльність, і означаємо, хоч би зразкові терміни реалізації.
  3. Перевірка моделі на реальність. Можливо, якісь нюанси не були враховані, чому результат буде не таким, як очікується, хоч би тому, що виникнуть непередбачені складнощі, які цілком можна було передбачити заздалегідь. Так що в цей період запитаєте себе або колег : «А чи все я врахував і вніс в список»?.
  4. Безпосередньо практична частина — застосування в дію ідей і планів, які розроблялися раніше.
  5. Оновлення і удосконалення. На цьому етапі беруться до уваги недоліки, що проявилися в практичній частині з метою допрацювати модель. Це допомагає в майбутньому отримати очікувані результати діяльності.

Критерії

  • Висновки мають бути зваженими, якісними і дієвими.
  • У керівника має бути досить досвіду в подібних ситуаціях. Він повинен розуміти, що робить і до чого його дії можуть привести. А також важливим є володіння достовірною інформацією, щоб не виникло невмілих ситуацій через обмеженість до неї доступу.
  • Проблема зобов'язана бути структурована, і кожен учасник, який намагається з нею впоратися, повинен розуміти міру, в якій вона проявляється.
  • Узгодженість дій з підлеглими у випадках, де використовується не директивний тип, а також їх згода з приводу вживаних методів.
  • Залежно від минулого досвіду необхідно співвіднести вірогідність того, наскільки начальство зможе сподіватися на підтримку своїх працівників.
  • Рівень мотивації підлеглих, інакше, як ви знаєте, складно буде досягти бажаних результатів, якщо співробітники не зацікавлені в просуванні компанії.
  • Важливою є можливість передбачити вірогідність виникнення конфлікту між учасниками групи, яка шукає способи, як впоратися з проблемою.

Висновок

А на сьогодні все, шановані читачі! Як ви зрозуміли, модель Врумма-Йеттона ситуаційна, так що спробуйте на практиці кожен тип управління, щоб розуміти, наскільки ви в змозі підлаштовуватися і бути гнучким. Рекомендую шанувати статтю «Особові якості сучасного керівника : які вони мають бути і як їх розвинути»?. Бережіть себе і близьких!

Матеріал підготувала Журавина Аліна.

[3517] [1]

0

[3517] [1]

[3517] [1]

"